Wissenschaftliche Arbeit über das Schlüsselfertige Bauen 
am Lehrstuhl für Bauprozessmanagement und Immobilienentwicklung der Technischen Universität München
von Dipl.-Ing. Univ. Franz Brandl jun.






Thema:
Analyse und Strukturierung der Gestaltungsplanungsprozesse im Schlüsselfertigen Bauen
in Abhängigkeit der Produktionsprozesse

 

Deckblatt 

 

Endblatt

                              

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Einleitung

Früher bedienten sich die Menschen beim Errichten von Bauwerken lediglich eines einzigen Berufszweiges:
Dem des "Baumeisters".

Für den Bauherrn war er der wichtigste Ansprechpartner. Sein Aufgabengebiet umfasste die heutigen Berufsfelder eines Architekten, eines Bauingenieurs und eines Projektmanagers. Erst mit der Fertigstellung der Florentiner Domkuppel Mitte des 15. Jahrhunderts begann eine langsame, dafür fundamentale Umstrukturierung des Berufsbildes. „Nach starken Impulsen und genialen ingenieurtechnischen und gestalterischen Leistungen folgte die Auseinandersetzung des Humanismus mit Rationalismus und Aufklärung, die den Bauingenieur mit der wissenschaftlichen Handhabe der Mechanik, mit Statik und Dynamik immer weiter vom ganzheitlichen gestaltenden Baumeister fortführte und zum weitgehend mathematisch–naturwissenschaftlich orientierten Ingenieur werden ließ.“ In der darauf folgenden Zeit entwickelte sich der Berufszweig des Architekten, welcher zunehmend „nur mit dem Handlungsbereich des Gestaltens beauftragt wird, … und die (Form und Funktion des Bauwerks, Anmerkung des Verfassers) weitestgehend aus der Sicht menschlicher Wahrnehmung bestimmt und nur in den seltensten Fällen die Technik integrieren kann.“ Durch die bis heute stetig zunehmende Komplexität der Anforderungen auf der einen, und der Baustoffe, Bauverfahren, Berechnungsmethoden sowie technischer Hilfsmittel auf der anderen Seite ist der Spezialisierungsgrad im Bauwesen ununterbrochen gestiegen. Während unter dem Baumeister Filippo Brunelleschi (1377-1446) bei seinem Dom in Florenz noch sowohl sämtliche Arten der technischen und gestalterischen Planung als auch sämtliche Ausführungsgewerke unter seiner alleinigen Federführung geleitet wurden, sind heute – wie aus Abbildung 1 hervorgeht - bei einem Bauwerk gleicher Größenordnung eine Vielzahl sich mit unterschiedlicher Materie beschäftigender Planungsbüros und oft Hunderte von ausführenden Instanzen involviert. Diese übernehmen heute für ihr jeweiliges Fachgebiet mit der Leistung auch die Verantwortung für den Erfolg ihrer Leistung.

 

 

Sowohl in der Planung als auch in der Ausführung (Produktion) von Bauwerken erfordert ein steigender Grad interdisziplinärer Arbeitsteilung auch zunehmende iterative Abstimmungsprozesse der einzelnen Projektbeteiligten. Umso höher also die Anzahl der Beteiligten ist, umso mehr Steuerungs- und Koordinationsaufwand ereilt die Projektleitung. „Diese Erhöhung des Steuerungsaufwandes geht mit der Tatsache einher, dass viele Auftraggeber vermehrt die Vergabe des Leistungserbringungsprozesses an einen einzigen Unternehmer, den Generalunternehmer (GU), der das Projekt insbesondere schlüsselfertig erstellt, präferieren.“ In diesen modernen Formen der Projektabwicklung übernehmen die Bauunternehmen zunehmend die Erbringung von Planungs- und Bauleistungen als Gesamtwerk. „Sie treten gegenüber dem Bauherrn an die Stelle der vielen Spezialisten, welche nun zu Auftragnehmern des Gesamtleistungsträgers, bzw. Kummulativleistungsträgers (Anmerkung des Verfassers) werden.“ Die Gründe für die Bevorzugung dieser Projektabwicklungsform seitens des Auftraggebers sind nach Zimmermann „einheitliche Gewährleistung, Terminsicherheit, Schnittstellenminimierung und Abwälzung des Vollständigkeitsrisikos auf den Auftragnehmer.“

Das Leistungsbild deutscher Bauunternehmen hat sich somit in den letzten 3 Jahrzehnten grundlegend gewandelt: weg von reinen Rohbauunternehmen - hin zu Dienstleistungsunternehmen, die nun sowohl die Entwicklung und Planung, als auch den Betrieb von Objekten vermehrt übernehmen und somit die Wertschöpfungskette dies- und jenseits des Leistungserbringungsprozesses erweitern und in ihre Unternehmensstruktur eingliedern. Mit dieser Erweiterung des Leistungsportfolios vieler Bauunternehmen hat sich oft auch deren Kernkompetenz verändert. Selbst kleinere mittelständische Unternehmen koordinieren heute durch die zunehmenden schlüsselfertigen Vergaben vermehrt Planungsleistungen unterschiedlichster Fachplaner und führen die meisten Gewerke des Leistungserbringungsprozesses mit Nachunternehmern aus. Dies hat zur Folge, dass gegenwärtig die Kernkompetenz von deutschen Bauunternehmen nicht mehr ausschließlich aus dem Bauen im originären Sinne, sondern immer häufiger die Leitung eines Projektes sowie das Managen und Steuern der Planungsleistungen und von eingeschalteten Nachunternehmern beinhaltet.

 

 

Nach Zimmermann stehen für die Realisierung der anstehenden Bauprojekte mit allenfalls wenigen Ausnahmen alle technischen Lösungen zur Verfügung. Genauso wie die Verfahren der Planung sind auch die möglichen Bauverfahren größtenteils bekannt. Auch für die Gewerke des allgemeinen Ausbaus kann nach seiner Auffassung festgestellt werden, dass diese durchaus ihr Handwerk verstehen und die technische Umsetzung in der Einzelbetrachtung nicht zu signifikanten Änderungen der Kosten führt. Daraus leitet er die Schlussfolgerung ab, dass es sich bei der Projektrealisierung weniger um ein Erkenntnisproblem, sondern um ein Umsetzungsproblem handelt. Die Problemstellung lautet demnach weniger, ob die beauftragten Unternehmen dazu imstande sind, ihre Aufgaben so zu erfüllen, dass die Vorstellungen und Wünsche des Bauherrn in Sachen Form, Beschaffenheit und Funktion vollkommen umgesetzt werden. Es geht viel mehr darum, ob die Unternehmen, rechtzeitig und zufriedenstellend darüber Bescheid wissen, was wo in welcher Qualität bis zu welchem Termin zu leisten ist, ob sie darauf vorbereitet und rechtzeitig darauf eingestellt sind. Das Zusammenspiel von Planung und Ausführung bei weitgehender Arbeitsteilung führt zu sehr hohen Anforderungen an die Steuerung des Projektes. Bei Projekten des Schlüsselfertigen Bauens kommen häufig eine große Anzahl immer wieder unterschiedlicher Akteure und Unternehmen zusammen.

 

 

Die nach den Leistungsbildern der HOAI umfangreichste Phase der Planung – die Ausführungsplanung - fällt in den allermeisten Fällen der schlüsselfertigen Vergabe vollkommen in den Verantwortungsbereich des Bauunternehmens. Diese Phase der Planung ist es auch, welche in der Realität größtenteils zeitlich parallel zur Ausführung stattfindet.
Der Koordinierung der einzelnen Aktivitäten sämtlicher Beteiligten kommt also im schlüsselfertigen Bauen eine ganz besondere Bedeutung zu.

   

Abbildung 1: Projektbeteiligte bei einem Großprojekt in München

Zu diesem Umsetzungsproblem gehört auch die unterschiedliche „Qualität“ der Ausführungsplanung, welche das Kommunikationsmittel zwischen den Planenden und den Ausführenden darstellt. Für letztere stellt die Planung häufig die einzige Informationsquelle über das geforderte Bausoll dar, und so beklagen sie häufig die Unvollständigkeit der Unterlagen oder die beliebige Darstellung von Informationen und das Fehlen bestimmter Vorgaben. Oftmals würden sich kommunizierte Informationen widersprechen oder durch unübersichtliche Darstellungsweisen die Zuordnung von Informationen nicht mehr stattfinden können. Nach einer Dissertation von Ehlers sind in den letzten Jahren die Mängel an Bauwerken durch „unzureichende Planung“ stark angestiegen. Dieser Begriff beinhaltet sowohl technisch/sachlich falsche Planung, welche Änderungen des Bauentwurfs zur Folge haben, als auch für diese Arbeit bedeutenderen Fälle der fehlerhaften, nicht vollständigen oder nicht eindeutigen Darstellung des Geplanten.


 



Motivation und Zielsetzung

Gerade im „Schlüsselfertigen Bauen“ findet in der Baupraxis die Ausführungsplanung größtenteils parallel zur Bauausführung statt. Oftmals erreichen die für das jeweilige Gewerk erforderlichen endgültigen Ausführungsunterlagen die Baustelle noch mit Mängeln und Widersprüchen behaftet oder zu spät. „Vor dem Hintergrund einer regelmäßig baubegleitenden Fertigstellung der Gestaltungsplanung ist es erforderlich, die für die Ausführung unmittelbar erforderliche Gestaltungsplanung („gebaut wird nach Plan“) entsprechend zu strukturieren. So müssen beispielsweise Ergebnisse der Ausführungsplanung, wie Farbe der Wandoberfläche oder Ausgestaltung der Türklinke, nicht zwingend vorliegen, um Wände und Decken einschalen, bewehren und betonieren zu können.“

 

Diese Arbeit definiert und strukturiert die für Generalunternehmen zu koordinierenden Prozesse der Gestaltungsplanung als Voraussetzung der Produktionsprozesse und untersucht deren Abhängigkeiten hinsichtlich Möglichkeiten der Standardisierung. Möglichkeiten der Standardisierung von notwendigen Arbeitsergebnissen und Arbeitsabläufen führen im Allgemeinen zu kürzeren Arbeitszeiten und zu einer „Routinisierung“ bei den verantwortlichen Beschäftigten. Hierfür werden sämtliche für das Schlüsselfertige Bauen relevanten Planungsprozesse dargestellt und deren Ergebnisse hinsichtlich der Qualität, also Form und Inhalten analysiert. Eine Definition von Planbezeichnungen, Planungsinhalten und formellen Regeln der Darstellung führt, sowohl im Bereich der Gestaltungsplanung, als auch im Bereich der Schnittstelle zu den ausführenden Unternehmen, zu Vorteilen infolge der Standardisierung. Außerdem können dadurch für das Schlüsselfertige Bauen relevante Abhängigkeiten angegeben werden und die Planungsprozesse mit den Prozessen der Vergabe, der Logistik und den Prozessen der Ausführung verknüpft werden. Das Ergebnis der Arbeit schlägt sich in einem sog. Teilleistungskatalog nieder, in welchem die Leistungen zusammen mit ihren Verknüpfungen als Leistungsprozessketten dargestellt werden. Sie werden nach den Hauptgewerken der Ausführung (Rohbau, Ausbau, TGA,…) gegliedert. Dieser Teilleistungskatalog von standardisierten Teilleistungsprozessketten kann im Sinne der Qualitätssicherung für die Erstellung von Ablaufplänen – unter Berücksichtigung sämtlicher Anordnungsbeziehungen - für Bauprojekte des allgemeinen Hochbaus genutzt werden.

 

Bei der Darstellung der Produktionsprozesse und deren technische Abhängigkeiten kann –insofern sie im Einzelfall als richtig und sinnvoll erachtet werden- auf die Strukturen einer dieser Arbeit bereits vorausgegangenen wissenschaftlichen Arbeit von Stark zurückgegriffen werden.

 

Der Verfasser hat, während der Erstellung dieser Arbeit, die Möglichkeit, in das Planmanagement sowie in die Vertragsbestandteile (Generalunternehmervertrag) eines bedeutenden Münchner Großprojektes Einsicht zu erhalten. Bei der Verifizierung der, in dieser Diplomarbeit getroffenen, Aussagen kann häufig auf projektspezifische Informationen zurückgegriffen werden.

 




Ausschnitt

[...]

Eine technologisch weitreichendere Möglichkeit ist der Einsatz von sogenannten Produktmodellen, auch als BIM (Building Information Model) oder integrierter Planungsprozess bezeichnet. In der DIN ISO 9002 ist das Produkt als ein „Ergebnis von Tätigkeiten und Prozessen“ definiert. Demnach ist ein Gebäude nichts anderes als ein Produkt.

Grundsätzlich unterscheidet man in der Bauinformatik zwischen Produktmodellen und Produktdatenmodellen.

1.    Produktdatenmodelle
Nach Rank dient ein Produktdatenmodell als „Schema, durch das festgelegt wird, wie die Daten des zu beschreibenden Produkts aufgebaut sein müssen, und welche Beziehung sie zueinander haben sollen.“  Wird ein derartiges Produktdatenmodell mit den Daten eines konkreten Bauwerks (Produkt) gefüllt, so entsteht nach Rank ein Produktmodell.

2.    Produktmodelle
Ein Produktmodell ist somit ein gesamtheitliches Modell eines Bauwerks, das die unterschiedlichsten Informationen beinhaltet. Diese Informationen können aus einer Vielzahl an Bereichen kommen und werden durch dieses Modell vereint. Unterschiedlichste Implementierungen können auf diese Daten zugreifen und sie zu ihrem Zweck nutzen.



Abbildung
20: Funktionsmechanismus eines Produktdatenmodells im Bauwesen



Innerhalb eines Planmanagementsystems wird meistens lediglich mit 2-dimensionalen Datensätzen kommuniziert. Durch standardisierte Austauschformate werden dort Pläne und schriftliche Unterlagen unter den Projektbeteiligten koordiniert. In einem Produktmodell liegt nach Both ein „4-dimensionales“ Datengerüst vor. Das Grundgerüst stellt ein 3-dimensionales geometrisches Modell in Form eines Baukörpers dar. Dessen geometrische Daten sind darüberhinaus mit Informationen bestückt (4. Dimension). Die einzelnen geometrischen Daten ergeben einen Körper. Dieser Körper ist weiter mit Informationen wie die Bauteilart (z.B. Wand, Tür), der Schichtaufbau, die Bauteil- und Materialeigenschaften, semantische Informationen, Beziehungen (z.B. Zuordnung von Wänden zu Räumen) oder weitere Informationen (z.B. ausführendes Gewerk, Zeitpunkt und Art der Herstellung etc.) behaftet. Planungsleistungen werden in das zentrale Gesamtmodell automatisch integriert, und stehen allen weiteren am Projekt Beteiligten zur Nutzung unmittelbar zur Verfügung.



Implementierungen, beispielsweise der Kostenplanung, der Energiesimulation oder der Tragwerksplanung, sind mit dem zentral vorliegenden Gebäudemodell verknüpft. Sie können die Daten jeden Moment für eine weitere Verwendung nutzen. Ändert also der Planungsbereich der technischen Gebäudeausrüstung beispielsweise seine Anlagentechnik innerhalb des Gebäudemodells, so kann der Planungsbereich der Thermischen Bauphysik in seiner Energiebilanz-Implementierung die Auswirkungen unmittelbar erkennen und interpretieren. Durch eine Implementierung der Kostenplanung kann der Bauherr bzw. der Planungsbereich des Facility Management Consulting unmittelbar die Kostenrelevanz der Änderung überprüfen.

 

Aus der Sicht der Organisationsplanung liegt der Vorteil eines derartigen Modells darin, dass sämtliche der Projektbeteiligten zu jederzeit auf das aktuelle, zentral vorliegende, Modell und damit auf sämtliche Planungsinformationen zugreifen können. Innerhalb kürzester Zeit kann so aus sämtlichen Bauteilen jede beliebige Information gezogen und verwertet werden. Dadurch werden Missverständnisse abgebaut und ein gemeinsamer, ganzheitlich optimierter Planungsprozess forciert. Nach Rank werden durch dieses Modell Inkonsistenzen in der Planung vermieden, und es entsteht zu jedem Zeitpunkt ein erheblicher Informationsgewinn für alle Projektbeteiligten. Die Teilergebnisse der Planung müssen im Sinne der Organisationsplanung nicht mehr zwischen den Planern koordiniert werden, sondern liegen den Planungsbereichen automatisch vor. Dies fördert die Kommunikation und die einzelnen Planungsbereiche können so ihre technischen Vorschläge besser mit den anderen iterativ abstimmen. Unnötige Kosten aufgrund schlechter Planung können durch eine automatische Implementierung der Kostenplanung schneller identifiziert werden. Ein derartiges Modell weist also neue Möglichkeiten hinsichtlich der iterativen Zusammenarbeit und der Entwicklung eines einheitlichen Gesamtkonzepts in der Gestaltungsplanung auf. Die Vorgabe, durch die Organisationsplanung, wann welcher Planungsbereich die jeweiligen Planungsleistung fertigzustellen hat, ist im Sinne der Ablaufplanung nach wie vor notwendig.


 

Vorteilhaft aus der Sicht der Organisationsplanung ist wiederum, dass für die Planungsbereiche, deren Implementierungen auf das Modell zugreifen können, durch ein derartiges Modell, eine erhebliche Zeitersparnis zu erwarten ist. Es ist jedoch in Frage zu stellen ob diese Zeitersparnis nicht durch die aufwendigere Eingabe der Daten in 3-dimensionaler Form durch die Objektplanung substituiert wird. Eine Option auf derartige Mehrleistungen durch die Objektplanung, die den anderen an der Planung fachlich Beteiligten zugute kommt, muss daher auch in der HOAI geregelt sein. Dies ist nach derzeitigem Stand nicht der Fall.

 

Bisher sind es nur wenige Anbieter, die sich auf diesen Bereich spezialisiert haben, und derartige Modelle anbieten. Weitergehende Implementierungen existieren jedoch bereits für „eine Vielzahl an Planungsbereichen.“ Nach Egger findet der Einsatz von Produktmodellen „derzeit unter stetigem Zuwachs“ statt.



Aus diesen Ausführungen schließt der Verfasser dieser Arbeit, dass eine Anwendung bisher nur bei einfachen Baukörpern aus standardisierten Bauteilen zweckdienlich ist. Der Mehraufwand seitens der Objektplanung ist in diesen Fällen gering.

[...]
  



Zusammenfassung der Arbeit

Eines der Kriterien für das Schlüsselfertige Bauen ist, dass der Generalunternehmer für den Auftraggeber den einzigen, Vertragspartner darstellt. Dieser wird also, aus eigener Verantwortung und wirtschaftlichem Antrieb heraus, alles daran setzen, einen reibungslosen Projektablauf unter sämtlichen am Projekt Beteiligten zu generieren. Spricht man im Schlüsselfertigen Bauen von den Bauunternehmen so ist deshalb stets die Rede von sogenannten „Generalunternehmen“ (GU) oder „Kumulativleistungsträgern.“ Diese Begriffe beschreiben die notwendige umfassende Weiterentwicklung der Kompetenzen vom klassischen Bauunternehmen hin zu einem Auftreten am Markt als GU. Generalunternehmer, das bedeutet „Generalist“ zu sein, also gegenüber dem Auftraggeber nicht mehr nur als „Rohbauunternehmer“, sondern als interdisziplinärer Fachmann aufzutreten. Kumulativleistungsträger, das bedeutet, gegenüber dem Auftraggeber „kumulativ“ im Sinne von erweiternd, sämtliche Fachleistungen in einem zu verkörpern.

 

Generalunternehmerverträge kommen in der Regel zu einem früheren Zeitpunkt der Projektdauer zustande. So rutschen neben den Leistungsprozessen der Produktion stets auch ein nicht unbeachtlicher Teil der Leistungsprozesse der Gestaltungsplanung in den Verantwortungsbereich des Generalunternehmers. Dem GU wird meist ein fixer Fertigstellungstermin vorgegeben, woraus sich für ihn die Projektdauer ergibt. Aufgrund des zeitlichen Ineinandergreifens und der Verzahnung von Gestaltungsplanung und Ausführung ergibt sich in beiden Fällen die Intention zur Planung und Steuerung des Ablaufs. Vor diesem Hintergrund ist es notwendig, nicht nur die Mechanismen der Produktion zu kennen, sondern auch die Abläufe in der Gestaltungsplanung zu beherrschen, um sie anschließend zielgerichtet beeinflussen und überprüfen zu können. Je umfangreicher und technisch anspruchsvoller ein Projekt, desto mehr ausführende Gewerke, wie auch eigenständige planende Instanzen, sind am Projekt beteiligt. Desto mehr Schnittstellen, desto höher werden die Anforderungen an die Koordination der einzelnen Leistungsprozesse für den GU.

 

Bei Abläufen und Mechanismen in der Gestaltungsplanung handelt es sich wie bei der Produktion um Prozesse mit einer Vielzahl an Abhängigkeiten. Daher ist es wichtig, diese unter den Gesichtspunkten der Prozesstheorie zu betrachten. Nicht nur die Produktion benötigt die von der Planung erarbeiteten Ergebnisse als Voraussetzung für die Ausführung, sondern auch die Planung muss im Sinne eines reibungslosen Ablaufs auf die Produktion ausgerichtet sein. Gesetzmäßigkeiten der Prozesstheorie können auf diese Zusammenhänge angewendet werden. Die Erkenntnisse können aus Sicht der Generalunternehmen bei der Planung und Steuerung der Leistungsprozesse genutzt werden.

 

Im Zentrum der Arbeit steht die, stets im Verantwortungsbereich des GU liegenden, letzte Phase der Gestaltungsplanung: die Ausführungsplanung. Ganz im Sinne der Prozesstheorie wird dabei ebenso die Entstehung der Ergebnisse bis zum Beginn dieser Phase beschrieben. Die Gestaltungsplanung wird dabei in die inhaltlich voneinander zu trennenden Planungsbereiche gegliedert. Mechanismen und Abhängigkeiten werden erläutert. Ein zentrales Ergebnis der Arbeit ist die Beschreibung, in wie fern sich die einzelnen Planungsbereiche nicht nur inhaltlich voneinander unterscheiden, sondern eine völlig unterschiedliche Funktion in Bezug auf die Gesamtplanungsleistung besitzen. Die einzelnen an der Planung fachlich Beteiligten besitzen differenzierte Verantwortlichkeiten hinsichtlich der iterativen Einbindung ihrer eigenen Planungsleistung. Auch in ihrem Planungsumfang und ihrer Verpflichtung zur Koordination und Kommunikation unterscheiden sie sich grundlegend. Vor dem Hintergrund der beschriebenen Notwendigkeit der Planung und Steuerung sämtlicher Leistungsprozesse, muss es, unter zeitoptimierenden Gesichtspunkten, Ziel der Organisationsplanung sein, die Planung und die Ausführung möglichst weit überlappen zu lassen. Dies unter dem Aspekt, sämtliche beschrieben Gesetzmäßigkeiten zwischen der Gestaltungsplanung und der Ausführung zu berücksichtigen, so dass die ausführenden Gewerke die korrekten, das Bausoll beschreibenden, Pläne rechtzeitig erhalten. Um diese Überlappung strukturiert und damit planbar und steuerbar ablaufen zu lassen, ist eine weitere Aufteilung der Ausführungsplanung in Stufen notwendig. Hierfür werden in der Arbeit 4 bereits existierende Modelle einer derartigen Aufteilung betrachtet. Anschließend werden Abhängigkeiten innerhalb der Planung anhand konkreter Fälle exemplarisch dargestellt. Anhand dieser Abhängigkeiten werden die einzelnen Modelle analysiert und bewertet. Die daraus gezogenen Schlussfolgerungen werden zusammengetragen, und bilden die Grundlage für ein weiteres Modell der Strukturierung der Ausführungsplanung. Nicht zuletzt für das Verständnis dieser konkreten Fälle wurden zuvor die einzelnen Planungsbereiche inhaltlich und funktional voneinander abgegrenzt.

 

Pläne bzw. Zeichnungen sind nicht nur während der Entwicklung der Planung zwischen den Planenden, sondern auch hinsichtlich der ausführenden Instanzen, die Sprache unter all den am Projekt Beteiligten. Durch sie werden die Informationen über das Bausoll kommuniziert. Als koordinierendes Organ und einzige Schnittstelle zum Auftraggeber kommt dem Generalunternehmer diesbezüglich ein hohes Maß an Verantwortung zu. Die unterschiedlichen Arten von Zeichnungen werden am Ende der Arbeit definiert und strukturiert. Dabei stellen nicht nur die Zeichnungen der einzelnen Planungsbereiche, sondern auch die von den ausführenden Unternehmen erstellten Zeichnungen der Arbeitsvorbereitung (W&M-Planung) Produktionsvoraussetzungen dar. Der Generalunternehmer muss im Zuge der Koordination sämtlicher Pläne nicht nur wissen, welche „Planbezeichnungen“ zwischen den Projektbeteiligten vermittelt werden müssen, sondern er muss darüberhinaus auch die Anforderungen kennen, die an die Qualität (Form und Inhalt) der einzelnen Pläne gestellt werden. Diese Anforderungen werden für sämtliche am Bau als Produktionsvoraussetzung dienenden Pläne explizit dargestellt.

 

Den Abschluss der Arbeit bildet ein sogenannter Teilleistungskatalog. Strukturiert nach den Gewerken der VOB/C werden darin Teilleistungsprozessketten dargestellt. Als Module und in standardisierter Form stellen sie dabei wie in einem Ablaufplan für die einzelnen Produktionsprozesse die Abhängigkeiten der Teilprozesse untereinander sowie von den Produktionsvoraussetzungen aus der Gestaltungsplanung dar.

  

Ausschnitt aus dem Teilleistungskatalog





                                                                                                Dipl.-Ing. Univ. Franz Brandl jun.
Brandl  Bauunternehmen  GmbH